これでもまだまだ道半ば。約半数が外国籍、メルカリ・エンジニア組織の挑戦——連載「クリエイティブ組織の要諦」第2回
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これでもまだまだ道半ば。約半数が外国籍、メルカリ・エンジニア組織の挑戦——連載「クリエイティブ組織の要諦」第2回

本記事は、Mimicry DesignDONGURIが運営する、組織イノベーションの知を耕す学びのメディア『CULTIBASE』との共同企画です。本記事は双方の媒体に掲載されています。

昨今、クリエイティブ職の人材を社内で集約し、「デザイン組織」「エンジニア組織」といった、機能別組織を組成する流れが強まっています。ただ、クリエイティブ職は成果を定量的に計りづらく、他職種に比べマネジメントコストや難易度が高いといわれ、組織作りも従来と同様にはいかない場面も少なくありません。

本連載『クリエイティブ組織の要諦』では、こうしたクリエイティブ職種の組織作りに取り組む企業にインタビュー。デザイン組織立ち上げを支援してきたDONGURI 代表 ミナベトモミを聞き手に、組織デザイン/組織開発の両面からヒントを探っていきます。

第2回目にお話を伺ったのはメルカリです。創業当初から「グローバル企業」を目指すと掲げ、外国籍メンバーの採用や海外事業にも積極的に取り組んできた同社。グローバル企業を標榜するものの実態が伴っていない企業も少なくない中、メルカリのエンジニア組織は約半数が外国籍のメンバーで構成されています。

国際的な競争力を獲得するためには、言語や文化的な壁を越え、世界で通用する実力を兼ね備えた人材を獲得しなければなりませんが、そういった人材の採用や受け入れる体制を整えることは容易ではありません。

本記事ではメルカリの執行役員VP of Product Engineering(以下、VPoE)の若狭建氏と、エンジニア組織のHR business partner(以下、HRBP)田井美可子氏に、組織作りの裏側を聞きました。

よりよいプロダクトのために組織作りへ

ミナベ:メルカリといえば、圧倒的な勢いで事業・組織とも拡大されているのは周知の事実かと思います。同時に、社外の人でも『Go Bold(大胆にやろう)』というバリューを知っているほど、文化的に特色があることも知られています。個人的には、そうした事業成長・文化浸透の裏には、構造や組織的観点での取り組みも数多くあるだろうと思い、今回お話を伺う機会をいただきました。

はじめにお二人についてお伺いさせてください。若狭さんはVPoE、田井さんはHRBPと伺っていますが、具体的にはどのような役割を担われているのでしょうか。

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メルカリ 若狭氏(左上),田井氏(右上),DONGURI ミナベ(下)

若狭:VPoEのミッションは、プロダクトをよりよくし続けること。そのために、サスティナブルな開発体制をつくることです。よくVPoEというと「組織作りが仕事なんでしょ?」と言われるのですが、目指す先は「よりよいプロダクト」であって、そのために組織作りをしているイメージですね。

現在のメルカリは、短期目線で競争力を高め一気にグロースさせるフェーズが終わり、これまで築いてきたものを土台にどう広げていくかを考えるフェーズ。そのため、中長期の目線でプロダクト開発に取り組める体制を今まさに作っている最中です。

現在、メルカリのエンジニア組織は大きく2つに領域に分かれており、僕がVPを務めるプロダクト領域と、VP of Backendである田中(田中慎司氏)が率いるプラットフォーム領域があります。それら2つをCTOの名村(名村卓氏)が束ねる構造です。

田井:HRBPは人事部門に属しながら、担当する事業部の戦略実現を組織と人の課題解決を通してサポートする役割です。そのなかで私はエンジニア組織を担当しており、CTOの名村やVPの若狭、田中と協働し組織課題と向き合っています。

全社を横断した人事や組織に属するメンバーの声を吸い上げつつ、事業の全社的な優先度や重要度を踏まえ、CTOやVPと組織的に取り組むべき手段を議論、実行しています。

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メンバーの約半数が外国籍のエンジニア組織

ミナベ:ありがとうございます。「よりよいプロダクト作りのために組織に取り組まれている」というお話がありましたが、具体的にはどのようなことに注力しているのでしょうか。

田井:ここ数年は、組織の多様化が大きなテーマです。山田(メルカリ代表取締役CEO・山田進太郎氏)は創業当初から「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」というミッションのもと、日本発のグローバルテックカンパニーへの成長を目指してきました。そのためには、国籍を問わず優秀なメンバーを集める必要があり、エンジニア組織はその旗振り役を担ってきていると自負しています。実際、2020年11月時点でメルカリ東京オフィスのエンジニアリング組織に所属するメンバーの約半数が外国籍です。

ミナベ:グローバルに舵を切られている認識はありましたが、そこまでグローバル化が進んでいるとは思っていませんでした。もちろん簡単ではない道だったと思うのですが、どのように進めてこられたのか、その足跡を伺えますか?

田井:海外事業を展開していたので、元々外国籍のメンバーも在籍はしていたのですが、本格的に力を入れはじめたのは、4年前(2016年)頃からです。採用面では、特に新卒採用へ注力。2018年10月に入社した新卒社員の100名中44名が外国籍のエンジニアだったように、高いポテンシャルを持つ海外学生の採用を推し進めました。

しかし、高いポテンシャルを持っているとはいえ、実務経験はこれから積んでいく必要があります。そのため、オンボーディングや育成を担うチームの負荷が高くなりすぎてしまいました。そこで、2〜3年前からは、育成を担える即戦力人材の確保にもより力を入れるようになりました。

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ミナベ:それぞれの役割のバランスが崩れてしまったんですね。蛇口を絞り、シニアかつエンジニアを育てられる人を増やす方針に舵を切り直したと。

田井:おっしゃるとおりです。ただ、国内だけではそもそもエンジニアの数は限られています。そこで、海外にいる外国籍の人材にも積極的に声を掛けていくようになりました。

若狭:それと同時に、マネジメント層の外国籍比率も高まってきています。やはり日本人だけがマネジメントを担うと、どんなに外国籍の人とのコミュニケーションに慣れている人でも、コンフリクトは起こってしまう。考え方やコミュニケーションのスタイルも大きく違いますからね。

メンバーの国籍が多様なのであれば、マネジメント層の国籍も多様でなければならない。だからこそ、単にシニアを増やすだけでなく、外国籍のマネジャー職も意識的に増やしてきています。

多国籍を前提に再構築する「言葉」と「文化」

ミナベ:そこまで振り切って、多国籍な組織を作っている事例は国内ではかなり希有かと思います。是非、もう少し深くお伺いしたいのですが、採用側以外の組織面、受け入れ側はどのように対応していったのでしょうか。言語や文化的な差異はもちろん、評価やキャリアの考え方も含め対応すべき箇所が多いのではないかと感じています。

田井:言葉の壁で言うと、まずは翻訳や通訳を専門とするグローバルオペレーションズチーム(Global Operations Team/以下、GOT)があります。2017年に組成されたチームなのですが、日本語・英語双方の言語の研修から、教育機会の提供、社内資料の翻訳や会議の通訳まで、円滑に業務を遂行してもらうための体制を整えました。それと同時に、日本人のマネジャーやメンバーには、外国籍のメンバーが理解しやすい話し方を身につける研修を受けてもらうなど、地道に施策を重ねてきました。

ミナベ:かなり手厚くカバーされていますね。

田井:ただ、その力の入れ方も徐々に変えているんです。実は私、HRBPを担当する前まではGOTのメンバーとして、そこの部分を担っていたんです。発足当初のGOTは、依頼があればすべてのミーティングに参加し、通訳の役割を担っていました。また、ほとんど日本語で書かれていたドキュメントも可能な限り英語化していましたね。

しかし、第三者のサポートがなければ、メンバー同士のコミュニケーションが完結しない状態は理想的とは言えません。そこで、最近はあえて全てのミーティングには同席せず、必要最低限に抑え、サポートは徐々に減らしています。単に言葉を理解するということではなく、「自分たちでできることは、まずやってみる」というように、お互いに歩み寄る工夫や意識が必要だと考えています。

仕様書などのドキュメントも、現在はエンジニア自らが英語で書くようにしてもらい、今では9割方は英語になっています。開発組織内のSlackのコミュニケーションも基本は英語ですね。

若狭:正直、英語が苦手なエンジニアは苦労しています。ただ技術に関する最新の情報は英語で発信されますし、この業界で良い仕事を続けるなら英語は避けて通れません。メルカリは日常的に英語に触れられる環境なので、大変ではあるものの、この環境を生かす意識で取り組んでくれています。文化面では、日本的な「阿吽の呼吸」に頼ったコミュニケーションをいかに減らせるかに注力しています。よく日本は諸外国に比べてハイコンテクストだと言いますよね。前提となる考え方が自ずと共有されているので、「言わなくても分かる」ことが多い。

しかし、外国籍のメンバーの多くにとっては「言わなければ分からない」のが当たり前。たとえば、日本人のメンバーがほとんどだった頃は、業務の内容や責任範囲、求めるスキルなどを詳細にしたいわゆるジョブディスクリプションを作成せずとも、暗黙的に理解し、業務を遂行していました。多国籍化にあたっては、それもすべてしっかりと言語化し、期待値や目的意識など明確にするコミュニケーションへと変化してきています。

田井:文化的観点で言うと、直近で取り組んでいる、無意識バイアストレーニング(Unconscious Bias Training、以下UBT)もバックグラウンドを問わず、全員が活躍できる環境をつくる打ち手の一つです。自らのバックグラウンドに起因するバイアスを自覚するためのもので、特にマネジャー側には必須なものとして捉えています。人は自らに近い価値観やバックグラウンドを持つ人に親近感を覚えるもの。それは本能的なものなので、評価や関係性に悪い影響を与えないよう、“自覚的である”ことが重要と考えています。

ミナベ:私自身、マネジャーなど「評価する側」の方々向けの研修で講師を務めることがあるのですが、問題になるのがまさにバイアスの存在なんですよね。同じ人を評価する際も、評価者それぞれのバイアスがあるからこそ、評価が分かれてしまう。「属人的な評価」を脱せない理由の一つにもなっています。この問題に組織として取り組んでいるのはすばらしいですね。

「言語化」と「透明性」がMVV浸透の鍵

ミナベ:ミッションやバリューの浸透という点ではどのような工夫をされているでしょうか。先程若狭さんが言っていたように、外国籍メンバーのコミュニケーションスタイルや会社に対する考え方は、日本人メンバーのそれらとは大きく違うかと思います。ミッションやバリューなど、会社の根底をなす考え方の浸透も、従来とは異なるのかなと感じました。

田井:やはり言語化が大事だと感じています。最近では、会社としてのスタンスや考え方、働く環境を言語化した「Mercari Culture Doc」を2019年に策定し、全メンバーに展開しました。創業から6年が経ったこのタイミングで改めて指針となるものを作成した背景には、外国籍のメンバーが増え、価値観が多様化したことがあります。“共通認識”が成り立たなくなってきたからこそ、「なんとなく共有できていたもの」を言語化する必要があったんです。

ことエンジニア組織でいえば、全社のバリューである「Go Bold」「All for One」「Be a Pro」をブレイクダウンして、組織に適した言葉で表現するための議論をしているところです。というのも、メンバーから「バリューに沿った行動と言われても、具体的にどういった行動を指すのか分からない」といった意見があがっていたんです。会社のバリューをエンジニアのコンピテンシーでどう表現するかを皆で考え、『Mercari Engineering Principle』という形にまとめました。

この浸透においては、メルカリの『Trust & Openness(信頼によって生まれるオープンな組織風土)』というカルチャーを強く意識しています。情報も多様化し、一カ所に情報を集めるのがもはや難しい。その中では「起こっている議論や意思決定の背景」が価値観を理解する上で重要になる。誰もが欲しい情報にアクセスできることのベースには信頼関係があり、そうすることでよりスピーディかつ良質な意思決定につなげる。そういう意味で『Trust & Openness』は組織をつくる上で大事な価値観ですね。

ミナベ:具体的にはどう取り組まれているのでしょうか?情報透明性を高めようと「情報は全部Slackにあります」という企業もありますが、誰も目を通してないと結局は透明性が担保できていないという状況はよく目にします。

田井:痛いところです(笑)。我々もまだ最適解を見つけたわけではないのですが、意識的にやっているのは、オールハンズを定期的におこなったり、スクラムごとの動きを同期で共有すること。非同期だと先ほどおっしゃったような状況にどうしてもなりやすいので。かつ、経営とメンバー、あるいはメンバー同士のコミュニケーションを積極的に図っています。例えばエンジニア向けのAll Hands(全体定例)では、Q&Aの時間をかなり長めにとり、意思決定者や経営陣、リーダシップ側にあらゆるトピックをオープンに聞けるようにしています。

「質問ありますか?」と聞いても質問が出てこない——という状況はどこの企業でもあると思いますが、時間が長いと自然と誰かは質問を上げる。すると、その人をトリガーに徐々に話が広がり、耳が痛い話や答えにくい質問も次々と上がってくるようになります。その積み重ねですね。

エンジニアのキャリアラダーを1本に絞る理由

若狭:エンジニアの成長の指針となる「キャリアラダー」の策定も、カルチャーを浸透させるための取り組みの一つです。「メルカリのエンジニア」として、どのようなスキルを身につけるべきなのか、どういった成長を期待するのかといったことを言語化・能力定義したものになっています。

ミナベ:デザイナーやエンジニアの技能型組織の場合、能力定義を作り、グレードを上げられるように育成等を考え、展開していくのは定石かと思います。開示可能な範囲で、定義表がどのような構造になっているか伺えますか?

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バリューごとに設定されているコンピテンシー

若狭:全社の等級制度に沿ったグレード表が縦軸にあり、横軸にバリューがあるイメージです。バリューが3つあり、エンジニアは1つのバリューにつき3つのコンピテンシーを設けているので1グレードで9個要素あるイメージですね。ただ、点数表ではないので「これが全部埋まったら次のグレード」というものではありません。スキルを点数化して合計点で評価してしまうと、個人の強みや伸ばすべき部分が埋もれてしまうからです。

あくまで、マネジャーとメンバーが円滑なコミュニケーションを図るツールというイメージです。具体的には、評価の期待値をすり合わせるために活用してもらっています。「なぜこういった評価になるのか」などを説明する際にエンジニアリングラダーを参照しながら、メンバーの現在地や期待を伝える。「どのスキルを伸ばして欲しいのか」「そのためにはどんなことに取り組むべきなのか」をコミュニケーションする土台として機能させるようにすすめています。

ミナベ:こうした能力定義には「会社として、こういった人材に育ってほしい」という願いが込められていると思います。メルカリの考えるエンジニア像はどのようなものなのでしょうか。

若狭:どんなポジションであっても、あくまで全員が「メルカリのソフトウェアエンジニアである」という意識を持ってほしいと考えています。ソフトウェアエンジニアとして包括的な視点を持ってプロダクトをつくってほしい。逆に言えば、「自分はフロントエンドだ」「自分はモバイルエンジニアだ」といった職種意識を持って欲しくない。そのため、あえて職種ごとのラダーは用意せず、「ソフトウェアエンジニア」として統一されたラダーを作成しました。

この説明をすると、よく「全員フルスタックエンジニアを目指せということですか」と聞かれるのですが、そうではありません。もちろんそれぞれの強みを持ち、専門性は高めてほしい。ただ、「自分はこの分野の専門だ」という考えだけが強くなりすぎると、縄張り意識が生じて、自分の領域に他の人が入ってくることを嫌がり、他の領域には無関心になってしまう。そういったマインドセットを排除したいと考えたんです。

我々がやるべきは、良いプロダクトをつくりお客さまに価値を届けること。そのためには高い専門性は必要ですが、縄張りは不要です。アドバイスできることがあれば、領域を超えて力を貸せばいいし、協力すべきなら協力すればいい。専門外でも、自分が手を動かして解決できるなら手を動かすべきです。良いプロダクトをつくることだけにフォーカスできる環境を構築していきたいんです。

ミナベ:HowではなくWhyに意識を持たせ、「価値を発揮できればやり方は問わない」というスタンスを持つイメージですね。ミッションやバリューを大切にする御社らしいアプローチだと感じました。大胆ですが納得感があります。

若狭:これは、私が在籍していたAppleやGoogleなどを参考にしています。いずれも巨大企業ですが、ラダーはあまり細分化されていなかったんですよ。良いプロダクトをつくり、価値を社会に届けることだけにフォーカスしていた。たとえば、Googleで『Google Maps』チームに所属していたときには、専門外のバックエンドを触ったりするのも日常茶飯事でした。Googleにおいてこれは特別なことではなく、「やりたいことがあるなら、周りと協力しながらやればいいじゃん」といった雰囲気がありました。メルカリのエンジニア組織でもそういった世界を実現したいと思っています。

ミナベ:日本の会社の評価制度は、職種ごとに用意されたチェックシートに沿って運用されていることが多いと思います。その中でメルカリがシンプルな基準を用いた制度で成果を上げられれば、新たな潮流が生まれるかもしれませんね。

若狭:まだまだ成果はあげられていませんが、良い流れになってきているとは思います。これまでにお話してきた施策を推し進めていけば、組織にも考え方がより浸透し、良いプロダクトを生み出せると信じています。

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まだまだ道半ば。真の「グローバルテックカンパニー」へ

ミナベ:試行錯誤をしながらだとは思いますが、徐々に組織の多国籍化は成果が見えはじめている段階かなと伺えます。今後、力を入れていこうとされている部分はどこなのでしょうか?

若狭:ここまでお話しした取り組みを続けるのはもちろんなのですが、それ以上に、現状を正しく把握・発信し続けていくことが、とても大事だと感じています。以前、CTOの名村が「『メルカリはグローバルテックカンパニーである』なんて言わなきゃよかった」とこぼしていたことがあります。そこを目指しているのは事実ですが、現在のメルカリはまだ真のグローバルテックカンパニーだとは言えない。

パブリックイメージと実態に大きくギャップが生じないよう、目標と現状のギャップを正しく把握し、しっかりと外へも伝えなければ、これから入社してくるメンバーを失望させてしまう可能性さえある。「あれ?言ってたことと全然違うじゃん」と思われるのは避けなくてはいけません。良くも悪くも、我々は今「グローバルテックカンパニー」になろうと、環境から自分たち自身を追い込んでいるフェーズ。

取り組みを評価いただけるのはとてもありがたいのですが、同時に毎回一瞬不安になってしまいます。まだまだ、課題だらけですから(笑)。

田井:そうですね。メルカリは上場もして、オーガナイズされた組織になってきていると思われているかもしれませんが、まだまだ整えなければならない部分はたくさんありますから。

わかりやすい話で言えば、レガシーな部分も多いですし、サービスの基盤で改修しなければならないものの手付かずになっている部分もあります。まだまだ“道半ば”なんですよ。それを理解し、外にも伝えながら、やり続けていくのみです。

[文]鷲尾諒太郎[編集]小山和之

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